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海尔：从金字塔到阿米巴
文/
王学良
海尔的挑战在于，，，，怎样将金字塔式和阿米巴式两种治理模式融合起来
海尔是一家高度强调� ；；；；⒍αΥ缶偻贫⒁斓钠笠�。。张瑞敏曾说，，，，“没有乐成的企业，，，，只有时代的企业”，，，，只有与时俱进，，，，才华一直乐成。。
海尔的企业文化历经三次迭代：
1984年-2005年，，，，海尔精神是“敬业报国，，，，追求卓越”。。彼时张瑞敏冲冠一怒为“质量”，，，，毅然砸掉76台冰箱，，，，堪称“追求卓越”的楷模。。
2005年-2016年，，，，全球化大潮向前奔涌，，，，互联网手艺日新月异，，，，海尔精神又酿成了“创立资源，，，，美誉全球”。。
2016年至今，，，，海尔在举行亘古未有的倾覆，，，，海尔精神酿成了“诚信生态，，，，共享平台”。。张瑞敏希望海尔能在物联网时代成为一个创业平台，，，，每一位员工都是“自己的CEO”。。事实上，，，，海尔已经在这条路上走了很远。。
“诚信生态，，，，共享平台”，，，，首先意味着企业功效平台化，，，，海尔要从一个关闭的企业转变为开放的创业生态圈。。海尔轮值总裁周云杰曾说：“不但是海尔的员工，，，，社会上每一个能跟用户交互的人，，，，都可以在海尔的开放平台上做创客。。”
“共享平台”的第二个特点是“组织运营微型化”，，，，这意味着海尔要从一个大型管控型组织裂酿成小微公司，，，，组织结构也要从科层型倾覆成扁平的渔网型。。张瑞敏的刷新大刀阔斧、惊心动魄，，，，为了让组织变得越发扁平，，，，利便每一位员工自主立异、创业，，，，张瑞敏曾裁掉一万多名中层治理者。。
转型后的海尔只有三种员工：平台组、小微组、小微成员。。在海尔这个大平台之下，，，，空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块就是差别的小微，，，，这些板块自己又是一个小平台。。平台认真快速设置资源，，，，小微即海尔内部的创业团队，，，，小微成员则是小微招募的员工。。小微既可以由员工自主创业，，，，也可以由员工加入“竞聘”，，，，从而成为某项目的认真人。。
在小微组里，，，，小微主拥有决议权、用人权和分派权。。小微认真人的薪资更高，，，，可是压力也更大，，，，竞聘时目的报得低，，，，就无法成为小微主，，，，而在成为小微主之后，，，，若是在两个季度内无法完成目的，，，，就只好灰溜溜地退出，，，，这客观上刺激了小微的起劲性。。
阻止2016年底，，，，海尔平台上共有近4000个小微，，，，有凌驾100个小微年营收过亿元，，，，41个小微引入风投，，，，其中16个小微估值过亿元。。作为一个平台，，，，海尔不再只孵化产品，，，，同时也孵化创客，，，，其触角也已经从智能家电延伸到金融、智能家居、场景商务等领域。。
海尔的这一轮厘革堪称倾覆，，，，爆炸式的立异让许多项目、人才脱颖而出，，，，用张瑞敏的话来说这是“小微引爆”，，，，但强烈厘革的副作用也逐渐展现，，，，让海尔的这一轮转型备受争议。。有人戏谑说：“原来的海尔是个大商�。。�，，，统一谋划，，，，现在的海尔是个菜市�。。�，，，有许多小摊位，，，，每个摊位后边都站着一个小老板。。”
唯绩效主义简直可以磨炼出抗压能力极强的员工，，，，也能使员工始终坚持� ；；；；�
首先是战略模糊以及内讧。。许多视察者以为，，，，小微化肢解了海尔的组织能力，，，，削弱了企业的整体实力，，，，在高层战略决议方面，，，，海尔在应担负的责任上是缺位的。。
一位有8年司龄的海尔员工说：“小微各部分之间是竞争关系，，，，你能想象一个企业里，，，，一个部分看着另一个部分走弯路，，，，自己在那里很是兴奋吗？？？”这种言论或许并不周全，，，，但至少能证实公司内讧征象确实大宗保存。。
其次是极其严苛的绩效审核要领。。海尔接纳“人单酬合一”的审核方法，，，，简而言之就是“你给我干几多活，，，，我就给你发几多钱”，，，，好比某员工的审核效果是80分，，，，那当月人为就是基础人为的80%，，，，若是团队目的没完成，，，，那么团队成员只能拿到“低保”1500元。。自称海尔前员工的人士自嘲道：“是不是很像从天桥底下雇一个扛活的短工？？？”
唯绩效主义简直可以磨炼出抗压能力极强的员工，，，，也能使员工始终坚持� ；；；；�。。但禁止忽视的是，，，，绩效和立异之间隐约保存内在上的冲突，，，，“小微”们的立异必定意味着危害，，，，而危害恰恰是绩效所不允许的。。由于缺乏大偏向上的指导，，，，员工在� ；；；；猩匣苟嗔艘恍┪匏蚀�。。
海尔现在的企业文化似乎可以用一句话来归纳综合：高层的集权与下层的自由竞争相连系。。与高度集权相顺应的是金字塔式的自上而下的治理模式，，，，与自由竞争相顺应的是阿米巴式的自我治理模式。。海尔的挑战在于，，，，怎样将这两种治理模式融合起来。。
